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MERCADO: concepto, tipos, estrategias, atractivo y segmentación

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Datos históricos en posesión de la empresa. Encuestas estadísticas por sondeo. Encuestas psicológicas; Datos suministrados por proveedores y radiohitzfm.tk Evolución de la planificación estratégica. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa. El proceso de la planeación estratégica. Procesos radiohitzfm.tk

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La especialización del tercer trimestre abre un nuevo espacio en el campo laboral de los Ingenieros Comerciales de nuestra universidad. El Magíster en Management Science es un programa de alto rigor académico, cuyo propósito es entregar las herramientas cuantitativas y de management para responder a las complejidades del mundo de los negocios. El Master of Science en Innovación y Emprendimiento es un espacio de formación y especialización, donde los alumnos profundizan sus capacidades para crear valor a la sociedad.

Estas capacidades incluyen la generación de ideas novedosas, la conceptualización de nuevos negocios y la implementación de proyectos.

Se entregan herramientas fundamentales en economía, estadística, teoría política y sociología, junto a cursos que abordan, con un enfoque aplicado, problemas relevantes de nuestra sociedad, tales como regulación económica, pobreza, urbanismo, medio ambiente, economía de la salud, educación, transparencia e instituciones. Una vivencia habitual en las personas con trayectoria en las organizaciones es que los resultados se basan en comprender a las personas y direccionar sus motivaciones y desempeños hacia lo que la empresa o institución requiere.

La acreditación es un proceso de certificación de calidad de las universidades chilenas. Este logro es fruto de la calidad de sus alumnos y profesores, su riguroso proceso académico y sus importantes logros en investigación.

Lo anterior obliga a la institución a estar en una constante labor de innovación para continuar mejorando sus procesos, programas y valor agregado. Programa de 1 año de duración, diseñado para entregar las herramientas necesarias para que el alumno pueda, posteriormente, cursar de manera exitosa la carrera de Ingeniería Comercial. A continuación, las distintas becas correspondientes al año , que tanto la Universidad como el Estado ponen a tu disposición para financiar tu carrera.

Magíster Master of Science Diplomados. Descripción de la carrera. Mención Administración de Empresas. Literatura y Humanidades I. Literatura y Humanidades II. Electivo Artes Liberales I. Electivo Artes Liberales II. Electivo de Artes Liberales I. Electivo de Artes Liberales II.

Magíster en Administración y Estrategia. Magíster en Ingeniería Financiera. Todas las cadenas comparten un mismo enfoque comercial y de gestión combinado con una gran autonomía en la gestión de su negocio.

A principios de contaba con 3. Inditex, como sociedad matriz, es responsable de los servicios centrales corporativos, es decir, aquellos que comparten las cadenas y facilitan el crecimiento internacional, la administración, el uso de tecnología logística, la política de recursos humanos, los aspectos jurídicos, la capacidad financiera, etc. La clave de este modelo es ser capaz de adaptar la oferta, en el menor tiempo posible, a los deseos de los clientes. Las capacidades de producción consiguen combinar acertadamente la producción interna y la subcontratación.

El grupo realiza de forma directa el aprovisionamiento de tejidos, la marcada y corte y el acabado final de las prendas, subcontratando la fase de confección con empresas especializadas. Una vez finalizado el proceso de producción, se ponen en funcionamiento sus capacidades logísticas. Estos centros reciben la producción y desde allí la envían de manera precisa y puntual a todos los establecimientos de Inditex en todo el mundo. La frecuencia de distribución es elevada y constante en el caso de Zara se realiza dos veces por semana , lo que permite una renovación constante de la oferta en sus tiendas.

Finalmente, el punto de venta no cierra el proceso, sino que lo reinicia, actuando como un terminal de recogida de información del mercado que retroalimenta a los equipos de diseño e informa de las tendencias que demandan los clientes. El interés por los recursos intangibles y por las capacidades organizativas, todos ellos basados en el conocimiento, ha hecho que la Teoría de Recursos y Capacidades se extienda y enriquezca generando la denominada Teoría o Visión de la Empresa basada en el Conocimiento Knowledge-Based View Grant, Desde esta perspectiva se concibe la empresa como un conjunto de activos intangibles basados en el conocimiento o capital intelectual, de manera que la dirección se debe centrar en cómo generarlos y explotarlos para la creación de valor, lo que se denomina gestión del conocimiento.

Para identificar este conjunto de conocimientos se utiliza el término capital intelectual que incluye todos los recursos basados en el conocimiento, es decir, los recursos intangibles y las capacidades, que, por definición, son intangibles.

La propia naturaleza de estos activos, al carecer de soporte físico, hace que su medición sea un problema de difícil solución. Por otro lado, los estados financieros proporcionados por la contabilidad sólo recogen los activos tangibles y no consideran, salvo casos excepcionales, el valor de los intangibles. El principio de prudencia contable aconseja no incorporar los intangibles en los balances de situación para no alterar inadecuadamente el valor de la empresa, debido precisamente a estas dificultades de valoración.

Mientras el valor contable sólo considera la valoración de los bienes y derechos que son propiedad de la empresa, el valor de mercado integra la valoración que los agentes económicos realizan del conjunto de la empresa. Esta diferencia es especialmente manifiesta en empresas con escasos activos físicos, como suelen ser las empresas de la llamada nueva economía. El valor de los intangibles tiende a aumentar con el paso del tiempo y con su uso. Así, los intangibles introducen en las empresas una ley de rendimientos crecientes de la utilización de activos contraria a la sostenida tradicionalmente por la teoría microeconómica respecto de los activos tradicionales.

El propósito de estos modelos de capital intelectual es ofrecer información a todos los agentes económicos sobre este valor oculto del que la empresa dispone.

A pesar de estas diferencias, existe cierto consenso a la hora de clasificar el capital intelectual en los tres tipos siguientes:. Dentro del capital estructural, algunos modelos distinguen entre capital organizativo y capital tecnológico.

Valores y actitudes Aptitudes Capacidades. Cultura Estructura Aprendizaje organizativo Procesos. Relaciones con clientes Relaciones con proveedores Relaciones con accionistas, instituciones e inversores Relaciones con aliados Relaciones con competidores Relaciones con instituciones de promoción y mejora de la calidad. Son varios los modelos existentes que proponen distintos criterios de evaluación entre los cuales se pueden citar a Barney , Amit y Schoemaker , Peteraf o Grant Cada uno de estos criterios de evaluación condiciona el potencial generador de rentas.

Estos criterios se sintetizan en la figura 6. Criterios de evaluación estratégica de los recursos y capacidades. Elaboración propia a partir de Amit y Schoemaker y Grant Para que un recurso o una capacidad puedan generar una ventaja competitiva deben cumplir dos requisitos: Si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para desarrollar una actividad empresarial, pero es accesible a todas las empresas de la industria, se convierte en una condición necesaria para competir, pero no en un elemento diferencial que otorgue ventaja competitiva.

La relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad para competir en una determinada industria, es decir, que esté relacionado con alguno de los factores clave de éxito de la industria. Por ejemplo, disponer de una gran capacidad de investigación y desarrollo puede ser extremadamente valioso en sectores de tecnología punta, mientras que resultaría irrelevante en industrias donde la tecnología no es la clave para competir.

Un recurso o capacidad es duradero cuando no pierde su potencial generador de ventaja competitiva con el paso del tiempo, es decir, mantiene o gana en utilidad. Esta característica afecta decisivamente a los intangibles ya que, mientras que los recursos tangibles tienden a depreciarse a medida que son utilizados, los intangibles suelen ganar valor con su uso.

Esto ocurre, por ejemplo, con las marcas y los nombres comerciales o con las rutinas organizativas que tienden a permanecer en el tiempo e incluso a mejorar a medida que se utilizan repetidamente y se obtiene experiencia de su funcionamiento.

Por otro lado, hay que tener en cuenta que los recursos intangibles, al estar basados en la información y el conocimiento, presentan otras dos características que aumentan su durabilidad:. El criterio de transferibilidad tiene que ver, fundamentalmente, con la existencia o no de mercado para que pueda producirse la transferencia de activos entre empresas.

Si existe mercado, los recursos pueden moverse entre empresas a través de procesos de compraventa. Pero si no existe o son de difícil transferencia, aquellas empresas que posean estos activos pueden mantener su ventaja competitiva en el tiempo. Sin embargo, otros recursos no son tan sencillos de transferir. La mayoría de los recursos intangibles presentan importantes problemas de transferibilidad por las siguientes causas:. Como consecuencia de lo anterior, los costes de transacción que surgen de la transferencia de estos recursos y capacidades son elevados.

Esto es especialmente cierto en el caso de las capacidades complejas ya que, para adquirirlas, es necesario transferir todo el conjunto de recursos que las integran. El problema de la transferencia afecta especialmente a los recursos humanos que, por su naturaleza, son móviles entre empresas.

La realidad muestra cotidianamente ejemplos de empleados que cambian de empresa, incluso entre competidores directos y llevan sus habilidades de una a otra. Sin embargo, las personas suelen trabajar en equipo, de tal forma que, en bastantes ocasiones, pueden perder relevancia si al ser transferidas no van acompañadas del equipo anterior, lo cual resulta infrecuente.

El criterio de imitabilidad hace referencia a la capacidad de los competidores para replicar los recursos y capacidades que posea la empresa de referencia, desarrollando internamente otros iguales o similares que tengan los mismos efectos. La mejor protección de una empresa frente a la posible imitación de sus recursos y capacidades es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja, lo que recibe el nombre de ambigüedad causal Lippmann y Rumelt, Cuando una empresa trata de reproducir o imitar un recurso o capacidad valiosa de un rival, la empresa imitada puede haber tenido tiempo de reforzarlo.

Por otra parte, si la empresa imitadora intenta acortar el periodo de desarrollo de dicho recurso o capacidad clave invirtiendo de manera intensiva, los costes asociados favorecen a la empresa imitada, que ya incurrió en ellos de manera fraccionada a lo largo del tiempo, y desincentivan al potencial imitador.

Esto se debe a la mayor ambigüedad causal existente así como a la necesidad de imitar un conjunto de recursos y la forma como se interrelacionan. Si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva: Al igual que un producto puede ser sustituido en el mercado, también puede serlo un factor productivo.

Si una capacidad hace referencia a una forma de resolver un problema, la sustituibilidad hace referencia a las formas alternativas de abordar y resolver ese mismo problema. La banca española dispone de una capacidad valiosa a través de la amplia red de oficinas en el territorio nacional. La banca extranjera ha intentado conseguir esta capacidad mediante la compra de bancos españoles o imitarla mediante la creación de una red de oficinas propia.

Pero casi todos los intentos han fracasado por el alto coste que suponen ambas opciones. Tanto los recursos como las capacidades se pueden combinar entre sí para desarrollar mejor determinadas actividades empresariales.

Se dice que los recursos y capacidades son complementarios cuando su valor conjunto es superior al que tendrían por separado. La capacidad de innovación de una empresa puede depender de un equipo interdisciplinar en el que la complementariedad de las aportaciones de cada investigador hace que el valor del equipo sea mayor que la suma de las contribuciones que cada persona pueda realizar por separado. La transferibilidad y apropiabilidad de los recursos y capacidades entre General Motors y Volkswagen.

GM acusó a López y a su equipo, responsables de haber obtenido grandes éxitos en GM en los años anteriores gracias a importantes recortes en los costes de producción, de robar secretos industriales de la empresa y ponerlos a disposición de su nueva empresa, VW, uno de sus principales competidores.

El ingeniero de Amorebieta pasó, por parte de su antigua empresa, de ser considerado un salvador a un traidor, miembro de una mafia criminal encargada de robar de forma premeditada los secretos de GM y entregarlos a VW.

Sin embargo, la decisión final se conoció en enero de , cuando VW aceptó la rendición ante GM mediante un acuerdo extrajudicial, por el cual VW se comprometía a pagar millones de dólares a la empresa americana, así como comprarle componentes por valor de 1. Por su parte, GM se comprometía a retirar las demandas judiciales. El criterio de apropiabilidad hace referencia al grado en el cual estén definidos los derechos de propiedad sobre los recursos y capacidades que son fuente de ventaja competitiva.

En caso contrario, no se puede asegurar dicha apropiación. También pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles como patentes, marcas o logotipos.

Sin embargo, para otros muchos intangibles, el personal, la reputación, la cultura, la fidelidad de clientes, la confianza de aliados, etc. Particularmente interesante es el caso de los recursos humanos , sobre los que la empresa no puede establecer derechos de propiedad, ya que el propietario de las aptitudes y actitudes de un trabajador es el propio trabajador. Esta circunstancia entronca con lo expuesto en el criterio de transferibilidad respecto de la posibilidad de que los empleados cambien de empresa y se lleven sus habilidades.

Sin embargo, en el diseño de los contratos de trabajo cobra mucha importancia el poder relativo de negociación entre la empresa y los trabajadores para determinar la forma de reparto de rentas entre ellos. Una alternativa que tiene la empresa para incrementar sus rentas deriva del establecimiento de contratos de trabajo en los que las retribuciones de los trabajadores dependan de su contribución a la generación de resultados empresariales. De esta forma, los intereses de los individuos se alinean con los objetivos de la empresa.

Cuando el capital humano es la principal fuente de ventaja competitiva de la empresa, los empleados pueden amenazar con marcharse a la competencia, lo que aumenta su poder de negociación. Los recursos y capacidades en un equipo deportivo. Un equipo plagado de estrellas no necesariamente funciona mejor que otro con menos estrellas pero mejor conjuntado. Las capacidades representan la habilidad colectiva del equipo para jugar y ganar partidos y campeonatos.

En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa constituyen la base para definir su estrategia, tanto en el nivel competitivo como en el corporativo, se hace necesaria una adecuada gestión de los mismos.

La gestión de los recursos y capacidades implica dos tipos de actividades importantes, sintetizadas en la figura 7. La gestión de los recursos y capacidades. La mejora de la dotación de recursos y capacidades se refiere tanto a mantener y mejorar la dotación actual como a ampliar la base de recursos con la que se pueda contar en el futuro. Para ello, tal y como se ha visto a lo largo de este módulo, en primer lugar, es necesario identificar y evaluar los recursos y capacidades de los que dispone la empresa.

Para ello, caben dos grandes alternativas: La adquisición externa consiste en buscar en otras empresas, competidoras o no, los recursos que se necesitan para incorporarlos a nuestra empresa. Dentro de esta alternativa caben, a su vez, tres opciones:. Por ejemplo, al comprar una empresa innovadora, no sólo se consigue su tecnología sino su equipo humano y material que determinan su capacidad de innovación.

Los acuerdos con proveedores y clientes, la inversión conjunta con otras empresas, formación, investigación y desarrollo, publicidad genérica, etc.

La adquisición externa presenta la ventaja de que acorta el proceso de conseguir los recursos y capacidades respecto de su generación interna, la cual requiere un dilatado periodo de tiempo. Sin embargo, emplear adquisiciones de empresas para ampliar los recursos de una empresa conlleva algunos riesgos, pues una vez hecha la compra, la empresa debe ser capaz de integrar los recursos y capacidades de la empresa adquirida con los suyos propios.

Las alianzas , por su parte, permiten el aprendizaje organizativo con menores costes y problemas de integración que una fusión o adquisición. Por ello, en general, la adquisición externa es adecuada para conseguir aquellos recursos y capacidades que la empresa necesita, pero que no son la base de su ventaja competitiva.

El desarrollo o generación interno supone conseguir los recursos y capacidades que se necesitan en el seno de la empresa con sus propios medios. Esta alternativa es la que, en principio, permite a la empresa disponer de una cartera valiosa de recursos y capacidades, que le permitan generar competencias esenciales. La formación del capital humano es la mejor forma de conseguir internamente recursos y capacidades valiosos.

En cualquier caso, conviene recordar que para formar una capacidad no basta con disponer de los recursos que la forman, sino que hay que integrarlos y coordinarlos de manera apropiada, por lo que el papel de alta dirección es importante. Sin embargo, la acumulación de intangibles de forma interna presenta algunas dificultades entre las que se pueden destacar las siguientes Salas, Dos cuestiones parecen clave para el éxito de la generación interna de recursos y capacidades.

Primero, facilitar el aprendizaje organizativo que permita generar y mejorar los recursos propios y adaptar adecuadamente los recursos adquiridos en el exterior. Segundo, una empresa que apueste por el desarrollo interno necesita crear una infraestructura organizativa adecuada para conseguir sus objetivos. Para que se incremente el nivel de conocimientos del que una empresa dispone es preciso que se faciliten y fomenten internamente los procesos de aprendizaje organizativo.

Se entiende por aprendizaje organizativo los mecanismos mediante los cuales una organización transmite y transforma el conocimiento para generar nuevo conocimiento, es decir, incrementa su saber sobre la actividad empresarial y, en consecuencia, aumenta su capital intelectual.

Nonaka y Takeuchi presentan un interesante modelo de cómo se producen estos procesos de aprendizaje a partir de la consideración de dos tipos de conocimiento: La generación interna de recursos y capacidades requiere de una estructura organizativa , una política de recursos humanos y una cultura organizativa incentivadoras para transmitir y compartir conocimiento entre los integrantes de la empresa.

Si los recursos son estratégicamente valiosos, constituyen la base fundamental sobre la que se construye la estrategia competitiva de la empresa ver la figura 4. Es preciso recordar que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la información y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su capacidad de utilización.

Este uso alternativo de los recursos excedentes puede servir para orientar la estrategia corporativa, es decir, el diseño de su campo de actividad véase la figura 4 , en dos direcciones:. Para que una empresa pueda adquirir en el exterior los recursos que necesita y de los que no dispone, es necesario que otra empresa se los venda o ceda.

De esta manera, las empresas con una mayor y mejor dotación de recursos pueden encontrar una fuente adicional de rentabilidad mediante la explotación externa de su cartera de recursos y capacidades. Evidentemente, los recursos y capacidades susceptibles de comercialización son, en general, aquellos que no constituyen la base de la ventaja competitiva de la empresa y evitan así la posibilidad de imitación o apropiación por parte de otras empresas.

Todas las empresas hacen frente a fuerzas internas y externas variadas que, por un lado, pueden suponer estímulos potenciales pero que, por el otro, pueden implicar limitaciones para el rendimiento o los objetivos que la empresa desea alcanzar.

Así, es posible diferenciar entre los elementos potencialmente negativos y los potencialmente positivos para que se alcancen los objetivos deseados. En algunas ocasiones, cuando la empresa hace frente a situaciones competitivas complejas, una empresa consultora puede aportar datos sobre la evolución del sector y dar apoyo metodológico durante las sesiones de trabajo de los directivos. Tras este paso, es necesario evaluar esos factores para determinar su importancia relativa y reflexionar sobre ellos para formular opciones estratégicas adecuadas.

Para evaluar los factores estratégicos, es necesario ponerlos en su contexto adecuado. Un factor solamente puede considerarse favorable o desfavorable en comparación con alguna referencia, interna o externa. La escala utilizada para la valoración puede ser todo lo sencilla o sofisticada que la dirección desee, siempre que permita cuantificar la relevancia de cada factor estratégico para la empresa analizada.

Para evaluar las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades es posible aplicar las siguientes técnicas:. Así, cada cuadrante de la matriz se puede utilizar para identificar estrategias derivadas de una combinación distinta de los factores internos y externos, como muestra la tabla 3. La matriz DAFO como instrumento para generar opciones estratégicas. De esta forma, se obtendría rendimiento de la oportunidad detectada en esos mercados aprovechando la fortaleza financiera de la empresa.

En primer lugar, para desarrollar alternativas a partir de ellos, como se ha dicho antes. En aquellos momentos, a la empresa le preocupaba que los elevados costes laborales en Alemania y la fortaleza de la cultura corporativa estuvieran dificultando las exportaciones a los Estados Unidos, el mayor mercado de coches del mundo. Ésa fue la estrategia adoptada, pero inicialmente falló porque la compañía no superó una debilidad clave: Al no revisar en una segunda vuelta la coherencia de las opciones estratégicas con los factores estratégicos, VW vio frustrado su intento de introducirse en los Estados Unidos.

Las posibles opciones estratégicas disponibles para una empresa se exponen con detalle en el módulo siguiente. No obstante, los expertos advierten de varios problemas en su aplicación que pueden llevar a conclusiones erróneas y al consiguiente establecimiento de estrategias inadecuadas o, incluso, perjudiciales para la empresa. En consecuencia, es posible que la dirección tome malas decisiones y acciones equivocadas sin tener conciencia de la precariedad de sus criterios de decisión.

Esta rigurosidad debe mantenerse, también, en la valoración de las implicaciones de los factores detectados, de forma que las opciones estratégicas que se generen se correspondan con la verdadera situación de la empresa. Recientemente, el grupo Accor se cuestionó si su orientación estratégica en la actividad hotelera era la adecuada ante las tendencias globales del sector.

De esta forma, se concentrarían en los temas a analizar y el resultado del trabajo colectivo sería de mejor calidad. En la primera sesión se elaboraría el listado de los factores estratégicos clave, en una segunda sesión se valorarían dichos factores y, finalmente, los directivos propondrían las acciones estratégicas a seguir para el negocio hotelero. Por otra parte, Accor es un proveedor mundial de vales de servicios: Accor define su misión de la siguiente forma: Los resultados para fueron extremadamente favorables.

La tabla 4 muestra la rentabilidad del capital empleado para los diversos negocios del grupo. Value creation , http: Gama media y alta Económicos Económicos Estados Unidos. Casinos Restaurantes Servicios en trayecto ferroviario. Lujo y gama alta: Ibis, Etap, Formule 1, Motel 6, Studio 6. Elaboración propia a partir del informe anual del grupo Accor de A continuación, se pidió al grupo que generase una lista de oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, tomando como referencia los informes elaborados por la consultora.

Para ello, los consultores asistentes dividieron a los directivos en pequeños grupos que debían generar sus propias listas. Seguidamente, se reunieron las aportaciones de cada grupo, lo que generó una larga lista de factores estratégicos, muchos de los cuales se solapaban entre sí.

A continuación se presenta la lista final de factores estratégicos identificados para el negocio hotelero de Accor en todo el mundo. Esto puede hacer al grupo vulnerable ante acontecimientos negativos que afecten específicamente a esta zona por ejemplo, fluctuaciones en los tipos de cambio o el auge de nuevos destinos.

Estos activos podrían proporcionar una elevada suma si fuesen vendidos, pero en la actualidad impactan negativamente en la rentabilidad de los activos del grupo. Accor ofrece una amplia cartera de productos y servicios. Opera en hoteles de todos los segmentos, incluyendo los de gama alta, media y económica. Accor tiene como prioridad satisfacer las necesidades de sus clientes, mediante la mejora continua de sus procesos y servicios.

Por ejemplo, en el grupo se centró en mejorar las habitaciones y los restaurantes en varias de sus marcas. La recuperación gradual del sector hotelero y la orientación de Accor para optimizar su cartera de inmuebles contribuyeron a esta mejora de la situación financiera.

La tabla 5 resume los factores estratégicos identificados por los directivos del grupo. Al día siguiente, los consultores pidieron a los directivos que evaluasen los factores estratégicos que habían identificado en la sesión anterior. Valoración favorable otorgada a una combinación de factores, en el caso de que las fortalezas de la empresa puedan ayudar a aprovechar o resolver los problemas que surjan por un cambio en el entorno o bien cuando se compense una debilidad gracias a dicho cambio.

Valoración desfavorable otorgada a una combinación de factores, en el caso de que una fortaleza disminuya a causa de un elemento externo o si alguna debilidad impide que la organización supere los problemas que genera dicho elemento. Se aceptaron casillas sin valoración cuando los directivos creyeron que el elemento del entorno en cuestión tenía escasos efectos sobre el factor interno analizado. El resultado de la valoración se muestra en la tabla 6. Evaluación de los factores estratégicos para el negocio hotelero de Accor en todo el mundo.

En contraste, el crecimiento de los viajes de bajo coste era una amenaza que podría perjudicar gravemente a Accor, en especial en sus marcas de tipo budget y económico. Por otra parte, Accor tenía una fortaleza muy destacable en su amplia oferta, que debía servir de palanca para hacer frente a las oportunidades y amenazas detectadas. En segundo lugar, la orientación al servicio y el buen posicionamiento en Asia podían ser recursos estratégicos valiosos ante los cambios del entorno.

Se utilizó la misma pauta para el debate: Al comentar el conjunto de propuestas, los consultores pusieron énfasis en que los directivos tuvieran en cuenta qué factores daban apoyo a las estrategias sugeridas. El siguiente paso en el proceso de dirección estratégica del negocio hotelero de Accor era, lógicamente, evaluar las distintas acciones propuestas por los directivos. Esto se realizó en los despachos de la alta dirección del grupo, a los que los consultores de este proyecto ya no tuvieron acceso.

No obstante, noticias posteriores publicadas en la prensa económica confirmaron que Accor había vendido numerosos hoteles, en los que mantenía la gestión y una participación minoritaria en la propiedad.

Los recursos generados por estas operaciones parecieron destinarse, en gran medida, a la expansión en Asia, pues Accor inauguró numerosos hoteles en ese continente. Asimismo, se lanzó la marca All Seasons de hoteles urbanos de dos estrellas, orientada a viajeros con presupuesto ajustado, mediante la adquisición de nuevos establecimientos y el cambio de marca de algunos ya existentes.

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